企业并购整合中的协同效应安索夫(H.IgorAnsoff)最早将协同的概念引入管理领域，在多元化的公司里，协同效应指的是“使公司的整体效益大于各独立组织部分下面是小编为大家整理的企业并购整合中的协同效应3篇,供大家参考。
企业并购整合中的协同效应篇1
安索夫(H.Igor Ansoff)最早将协同的概念引入管理领域，在多元化的公司里，协同效应指的是“使公司的整体效益大于各独立组织部分总和的效应”，在涉及到并购领域时，“它被认为是公司与被收购的企业之间匹配关系的理想状态，使得公司的整体业绩好于两个公司的业绩之和”。安索夫认为，协同效应主要来源于规模经济所带来的利益，如通过共用生产线提高设备的利用率、共用采购与销售队伍等，同时也可能来自于规模经济以外，如“经理协同”效应。安索夫对协同的界定具有一般意义，也是并购整合的主要目标。
1、对协同机会的来源与识别的有关研究
伊丹广之(Himyuki Itami)对协同效应进行了比较严格的界定，并把协同效应概念进一步细分为“互补效应”和“协同效应”两部分。伊丹广之认为，互补效应主要是通过有形资产的共享来实现的，协同效应则主要通过隐形资产的共享来实现的。只有隐形资产才是公司持续竞争优势的不竭源泉，因为它是公司所独有的。在伊丹广之看来，协同是一种发挥资源最大效能的方法。
普拉哈拉德与多兹（C.K.Prahalad&Yves L.Doz)通过分析多元化跨国公司中企业之间的依存关系的来源来发现协同利益，这种依存关系主要来源于纵向整合与技术、后勤、宗主国政府、分销与市场营销、公司形象等几个方面。罗莎贝丝・莫斯・坎特(Rosabeth Moss Kanter)探讨了后创业型公司的协同效应，认为协同效应可能来源于行政管理和公司服务中的附加价值、公司的重组与业务精减以及多元化公司的业务协同等方面。一个新型的公司模式应该是寻求以更少的资源和更有效的组合实现协同效应。与坎特的工作类似，克里斯托弗・巴特利特和苏曼特拉・戈沙尔(Christopher Bartlett&Sumantra Ghoshal)探讨了跨国公司的协同效应创造，小约瑟夫・L.巴达拉科(Joseph L.Badaracco，Jr.）研究了联盟中的协同效应来源。除了业务本身的协同外，这些研究认为，文化的协同是协同效应的主要来源，而这类大型企业的协同效应的创造对公司经理人员的能力提出了较高的要求。
在协同机会的识别方面，克里斯托弗・J.克拉克和基尔瑞・布伦南(Christopher J.Clorke&Kriron Brennan)提出了四分类组合分析法，他们认为，可从公司的四类组合：产品组合、资源组合、客户组合以及技术组合等的联结情况进行比较分析，从而识别潜在的协同机会。
波特在研究企业竞争优势时在企业价值链的层面上讨论了业务单元之间的协同，他将其称为关联。波特通过对价值链上的关联分析，从微观的层面上揭示了协同效应的来源。
2、有关企www小编..小编com业并购中协同效应的研究
运营方面的协同对结构调整工作具有重要意义。马克・L.赛罗沃提出了动态协同效应的观点：协同效应应该是合并后的公司的整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。John A.Weber与Utpal M.Dholakia对并购的市场协同问题进行了研究，他们认为，市场的协同才是并购成败的关键因素。他们认为，对并购的评估一般都是集中于对股票价值及财务指标的分析，但其重点应包括与市场协同及相关的方面，路径分析法(pathmod)是对核心业务领域进行微观市场分析的主要方法。
郭俊华对并购中知识资本协同的研究分析了并购中知识资本协同演化的规律，追求知识资本的协同是当今企业间并购最重要的动因之一。并购整合的价值是通过对象企业的资源的相互作用来实现的，国内也有多人对并购中资源协同进行过研究，如周琳就应用复杂系统间的自组织理论建立了开放环境下资源协同过程的模型，通过定量化的分析来解释企业并购的起因和结果。但本文认为企业并购后的资源整合是企业管理能力发挥作用的过程，因此整合及协同效应产生的过程本质上是一个他组织过程，在企业内部，资源的种类与数量都没有多到聚集的程度，因而其产生自组织效应的可能性是很小的，运用自组织理论来定量化地分析这一过程并不具有较大的实用价值，所以，对协同效应的定性分析更为有效。林祥从企业核心资产与核心能力两个维度来定义协同效应，核心资产的协同是为了实现协同效益，提高公司的整体价值；核心能力协同则是为了巩固或者提升核心资产的内在价值。这些研究说明，无论并购企业间业务的关联性如何、资源是否有互补性，协同效应总是存在的。
并购整合中协同效应的来源分析
根据前述协同效应的有关研究，本文认为，并购的协同效应来源于整合的过程，在这一复杂的系统演化过程中，参与企业的知识与能力是系统演化的序参量，而协同的过程则是自组织与他组织共同作用的结果，他组织的力量则是来源于企业家和整个管理团队的远见卓识。由于结构调整是在整个行业发展战略的指导下进行的，调整和整合的过程希望能在尽可能短的时间内完成，所以在这一过程中，管理团队有目的的整合行为起到了决定性的作用。这一过程的资源协同机制主要有以下几种：
（1）资源的替代。资源的替代发生于并购企业间拥有相同或相似的资源，整合后的企业只使用其中的一部分即可完成原有的全部任务，从而实现成本的节约与资源使用效率的提高。多余的资源则可进行重新配置。
（2）资源的互补。如果一个企业的资源对于另一个企业资源效率的提高具有重要作用，或是在新企业某一目标的实现需要两种资源同时投入其效能才能得以发挥，即一方资源的效率以另一方资源的使用为条件，此时资源的互补就发生了。资源互补常见于纵向整合的情形。
（3）资源的转移与共享机制。这是在整合过
程中对优势资源使用的一种方式，如企业的某一关键技术、某一企业享受的一种优惠政策、企业的资质、管理能力等，都可在企业整合过程中实现转移与共享，产生协同效应。
（4）资源冲突的消除机制。将不同企业的资源整合于一个新的企业，资源之间必然会存在互相影响、互相制约的现象，严重的冲突甚至会影响到新企业的有效运作。对有形资源而言，可能是由于某一企业的资源不能适应新企业的发展战略，从而成为闲置资源，对这一资源的使用则会耗费较多的投入。资源的冲突更常见于无形资源的整合过程，企业文化的差异、企业管理与运作模式的不同、人力资源的办事风格以及信息系统的差异等都会带来资源冲突，及早地发现并消除这种冲突是协同效应产生的重要条件。
（5）学习与创新机制。学习与创新机制主要产生于知识资源的协同过程，不同的资源拥有者通过共享、学习、互补、替代等多种非线性的相互作用，从而使企业的知识系统处于一个有效的协同演化过程，在一定的内外环境下会产生新知识，从而形成资源的创新，这一机制比静态的资源重组协同具有更大的优势，也是结构调整中协同效应最重要的来源。
并购整合中的协同效应产生过程可用图1进行定性描述。
企业并购整合中的协同效应篇2
本文经分析认为，在并购企业的知识与能力的作用下，资源的替代与互补机制、转移与共享机制、冲突消除机制、学习与创新机制揭示了并购整合中协同效应的产生机理，通过对并购企业的价值链的关联分析可以实现并购预期的协同效应，应该注意的是，协同的产生过程是有成本的，应该综合地评价协同的成本与收益才可能实现预期的协同效应。
企业并购整合中的协同效应篇3
价值链上的价值创造活动间的各种形式的协同可能给企业带来利益，但同时也要产生成本，所以在并购整合过程中协同效应的产生还有一个基本的前提：由于活动的共享所产生的成本节约或差异化利益应大于为共享所支付的成本。
基于价值链的资源协同要求业务单位以某种方式修正它们原有的行为模式，这必定要发生成本。波特在分析价值活动共享时认为，共享价值活动的成本一般有三种：协调成本、妥协成本、刚性成本。协调成本指的是业务单元为实现共享必须在诸如制定工作计划、确定工作重点和解决问题矛盾等方面进行协调的成本，它取决于共享的类型。妥协成本指的是共享一个活动就要求这个活动按照某种一致的方式运作，而这种方式对所涉及的任何一个业务单元而言可能都不是最优的。刚性成本指的是共享可能带来的对竞争变化反应方面存在的潜在困难，以及可能增加的退出壁垒。共享一项活动可获得的竞争优势的大小与共享成本的大小有密切的关系，尤其是其中的协调与妥协成本是必定要发生的，因此，确定成本与收益的大小是价值链上活动共享的关键。这些成本是在追求协同效应时产生的，在并购整合中也都或多或少地存在，在整合时也应加以评估。这一工作的困难在于，这些成本并不能在财务报表中单独反映出来，有时对这些成本的界定也不是完全清晰的，所以要准确地评估这类成本并不现实。一个有效的策略是，在整合之前有效地识别这些成本的来源，在整合过程中进行系统化的控制。在评估这类成本时还应注意，这类在价值链层面发生的成本，在企业整合的层面也可能会发生。
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